83% компаний ставят цели по OKR: что это такое и как использовать

Откуда взялся метод

Любая методология когда-то была дерзкой идеей, OKR — не исключение. История началась ещё в середине XX века, когда бизнес только учился работать с целями осознанно.

В лохматом 1954 году гуру менеджмента Питер Друкер выпустил книгу The Practice of Management, где впервые предложил методику MBO (Management by Objectives, или «управление по целям»). Смысл в чём: руководитель ставит цели, сотрудники достигают их, компания растёт. На деле оказалось не всё так гладко — цели часто оставались «на бумажке», и никто их толком не выполнял.

Дальше эстафету подхватил профессор Эдвин Локк. В 1968 году он сформулировал теорию постановки целей, которая изменила менеджмент навсегда.

Локк доказал две вещи:

1. Чем сложнее цель, тем выше мотивация. Люди действительно включаются, когда есть вызов.

2. Конкретные цели работают лучше, чем размытые вроде «усилить продажи» или «повысить эффективность».

Эти идеи вдохновили Энди Гроува, легендарного CEO Intel. Именно он в 1970-х взял MBO, добавил к нему теорию Локка и создал iMBO (Intel Management by Objectives). Так сухая бюрократическая система стала живой методикой целеполагания, которая помогала компании ставить амбициозные цели и реально достигать их. В результате микропроцессор Intel занял 85% рынка и стал «мозгом» персональных компьютеров по всему миру.

Но на этом история не закончилась. Один из сотрудников Intel — Джон Дорр — позже принёс эту систему в Google. Именно там iMBO переросли в то, что мы сегодня называем OKR. Google сразу решил не просто расти, а покорять мир. OKR помогла компании синхронизировать команды и удержать фокус даже при стремительном росте.

Поделитесь с коллегами: сейчас российские и международные компании используют OKR для стратегического управления в разных сферах, от IT и финансов до торговли и производства. Среди примеров — гиганты вроде LinkedIn, Facebook, Amazon, Avito, Dodo Brands и HeadHunter.

Из чего состоит OKR

Методика выглядит просто, но именно в этой простоте её сила. Всё держится на двух кирпичиках: цели (Objectives) и ключевые результаты (Key Results).

Цель (Objective)

Это должен быть амбициозный и вдохновляющий ориентир — серьёзное «увеличить продажи на 5%» оставим на потом. Настоящая цель заставляет команду собраться, воодушевиться и задаться вопросом: «А реально ли мы сможем прыгнуть так высоко?».

Вот как могут звучать цели по методу OKR:

• «Завоевать рынок онлайн-доставки в нашем городе».

• «Стать самым любимым брендом для клиентов».

• «Стать №1 по удобству сервиса среди конкурентов».

От каждой цели должно захватывать дух, чтобы её достижение на 100% казалось почти невозможным. И это нормально — если команда достигает 70%, значит, цель была поставлена правильно.

Ключевые результаты (Key Results)

Это измеримые показатели, которые отражают, насколько мы приблизились к цели. Они конкретны, прозрачны и их легко проверить. Не «улучшить маркетинг», а «увеличить количество лидов с 300 до 1000 за квартал». Наше «увеличить продажи на 5%» из прошлого пункта — сюда же.

Вот ещё примеры ключевых результатов:

• увеличить количество заказов с 10 000 до 25 000 за квартал;

• довести NPS (индекс лояльности клиентов) с 50 до 75%;

• сократить время ответа в чате поддержки с трёх минут до одной.

То есть всё прозрачно: есть число → есть факт достижения или провала. Именно эта связка держит систему в балансе: цель вдохновляет и окрыляет, а ключевые результаты приземляют и отрезвляют.

Сохраните себе формулу OKR: мы достигнем [цель — чего хотим] и поймём это, потому что [ключевой результат — как мы поймём, что достигли]. Например, мы закрепимся на новом рынке и поймём это, потому что получим 100 первых клиентов и выйдем на оборот 100 000 000 рублей за полгода.

Где используют метод

У Avito знакомство с OKR началось в 2016 году с простой Google Таблицы. Сегодня примерно более 2500 человек работают по этой системе в собственном сервисе OKR Tools — за девять лет в нём заведено более 2000 целей, а ещё в компании появился даже OKR-коуч.

Но не думайте, что всё это — роскошь IT-корпораций. Мы собрали примеры того, как этот метод работает в маркетинге, HR, продажах, управлении проектами, продуктами и даже личном развитии.

В чём преимущества этой практики

По данным опроса Mooncamp, 83% компаний отмечают рост вовлечённости сотрудников после внедрения OKR.

На этом можно было бы закончить, но вот за что ещё любят эту систему:

• Помогает быстро ставить достижимые цели — не нужно часами совещаться, фиксировать детали в талмудах документации и потом ещё неделями ждать согласования руководства. Кофе-брейка хватит, чтобы сформулировать ясный ориентир и 3–4 измеримых шага для его достижения.

• Даёт возможность прыгнуть выше головы — только «нереальные» цели заставляют работать на максимум и двигают команду вперёд. Пусть пробить планку на 100% не удастся, зато даже 70% станут крутым результатом.

• Синхронизирует разные отделы — допустим, маркетинг хочет привлечь 1000 лидов. Тогда продажи ставят план закрыть 20% из них, а IT обещает ускорить сайт на 30%, чтобы эти заявки не терялись. То есть все гребут в одну сторону и перестают работать по принципу «моя хата с краю».

• Мотивирует сотрудников сильнее любой премии — например, дизайнеру важно знать, что его баннер не просто красивый, а что он реально увеличил конверсию в заявку на сайте и привёл 200 новых клиентов. Никто ведь не хочет быть винтиком.

• Избавляет от бесполезной рутины — OKR ставит фильтр: если задача не приближает к цели, это пустая трата времени. Так каждая галочка в чек-листе становится частью большой стратегии, а вот это ощущение имитации бурной деятельности исчезает.

Важно: OKR не должны быть привязаны к премиям, как KPI. Если от цели будут зависеть бонусы, сотрудники станут специально занижать планку. Смысл методики как раз в том, чтобы мыслить шире и смелее, чем позволяет стандартная система менеджмента.

Источник шаблона OKR: https://www.how-to-okr.com

Как сделать так, чтобы OKR реально работала

Окей, вы загорелись идеей внедрить эту практику. А что дальше? Написать громкие лозунги на стикерах и расклеить их по опенспейсу — мало. 

Чтобы не заблудиться в дебрях постановки целей, держите пошаговый план:

1. Сформулируйте амбициозные планы — такие, которые кажутся неподъёмными, но не настолько, чтобы захотелось уволиться. В Google, к примеру, не приветствуют достижение показателей на 100%: это означает, что кто-то схалтурил и выбрал недостаточно смелый ориентир.

2. Определите ключевые результаты — например, когда в Apple решили повысить надёжность конвейера данных, команда разработчиков посчитала успехом сократить количество ошибок на 50% и обеспечить бесперебойную работу сервисов на 99,9%.

3. Согласуйте цели между командами — когда каждый отдел перетягивает одеяло на себя, компания буксует. Чтобы этого избежать, договаривайтесь с продуктовой командой, маркетингом и продажами сообща.

4. Внедрите регулярные проверки — допустим, короткие апдейты раз в неделю и более глубокий разбор раз в месяц. Apple отмечает, что еженедельные обсуждения помогли им отлавливать проблемы до того, как они превращались в кризисы.

5. Создайте культуру постоянного улучшения — важно не поставить галочку и забыть, а экспериментировать, ошибаться и пробовать заново. Поэтому Huawei, например, отказалась от устаревших KPI в пользу OKR, и команда стала охотнее предлагать более авантюрные идеи.

6. Сделайте OKR прозрачными для всех — в Google, опять же, любой сотрудник может посмотреть цели хоть коллеги по цеху, хоть даже CEO. Это создаёт доверие и ощущение, что все двигаются в одном направлении.

Если коротко: OKR приживутся в компании, если у вас есть смелость мечтать, привычка измерять, умение договариваться и готовность постоянно докручивать систему.

Почему OKR не работают

Знакомьтесь: Кирилл — топ-менеджер в малом бизнесе. За 15 лет он успел поработать в аэрокосмической отрасли, телекоме, e-commerce и SaaS. Везде говорили «а давайте внедрим OKR, это же модно», с энтузиазмом вписывали глобальные цели в красивые таблички, а потом дружно забывали о них.

Окончательно добило Кирилла, когда собственник трёхмесячного стартапа всерьёз предложил расписать OKR на два года вперёд.

Давайте разберём, что же пошло не так:

• Цели не отражают реальность бизнеса. Согласитесь, нет смысла покупать школьную форму новорождённому. Вот и в стартапе сегодняшние приоритеты могут заплесневеть завтра. Лучше делайте короткие циклы на месяц–квартал и корректируйте ориентиры по мере изменений.

• OKR воспринимают как бюрократию сверху. Если сотрудники не понимают, как их работа влияет на цели компании, всё это превращается в отчёты ради отчётов. Поэтому связывайте OKR с понятными бизнес-результатами — рост клиентов, запуск продукта, снижение издержек. Вовлекайте в обсуждение прогресса и хвалите за маленькие победы.

• OKR используют в качестве кнута. Если для команды система кажется дополнительной нагрузкой, поиском виноватых или потенциальной просадкой в заработке, ждите выгорания и саботаж. Ну или не связывайте OKR с финансовой мотивацией и дайте людям помечтать, то бишь самим поставить себе цели.

• Фокус на процессе, а не на результате. Если OKR становятся самоцелью в духе «у нас должен быть этот процесс, потому что так делают все», то система быстро потеряет смысл. Люди потратят время на формулировку целей и заполнение таблиц, а красивые цифры на бумаге будут создавать лишь видимость контроля. Так что долой перфекционизм — переходите скорее к действиям.

• Не хватает дисциплины. Плакат «хотим стать лидером рынка» на стене к цели не приведёт. Обязательно продумайте измеримые шаги и каждую неделю сверяйтесь — приблизит ли вас к OKR то, чем забит календарь на сегодня.

Если коротко: живые, понятные, измеримые и регулярно обновляющиеся цели двигают бизнес вперёд. Формальные и навеянные модой — пылятся в таблицах.

7 вопросов, которые вы хотели задать

Чем OKR отличается от KPI на практике?

KPI отвечают за минимальный обязательный стандарт работы — например, выполнить план продаж. OKR же, скорее, про движение вперёд и амбициозные рывки — например, удвоить количество клиентов за квартал.

KPI обычно жёстко связаны с бонусами, а OKR — нет. Это важно: если привязать OKR к зарплате, сотрудники начнут занижать цели ради гарантированного бонуса, и метод потеряет смысл.

Как правильно сформулировать OKR?

Хороший OKR — это конкретная цель + измеримые шаги. Цель должна вдохновлять и слегка пугать, вроде «запустить лучший сервис на рынке», а ключевые результаты — давать ясность для проверки прогресса: «привлечь 500 новых клиентов», «повысить NPS до 70%».

Сколько OKR нужно использовать?

Золотое правило: не перегружать. Обычно на команду или человека ставят 3–5 целей за квартал, у каждой — 2–4 ключевых результата. Если переборщить, всё превратится в список желаний, и команда потеряет фокус.

Какие ошибки бывают при внедрении OKR?

Частая ловушка — превращать OKR в KPI, тогда цели становятся приземлёнными задачами и их делают для галочки. Ещё OKR часто формулируют слишком размыто и общо, а потом забывают про регулярные апдейты и думают, что чудо произойдёт само собой.

Подходит ли метод OKR для маленьких компаний?

Да, и иногда даже больше, чем для крупных. Когда ресурсов немного, важно не распыляться на всё подряд и направлять энергию на то, что может выстрелить. Плюс, чем больше компания, тем сложнее внедрить во все процессы новую, да ещё и такой смелую, систему постановки целей.

Как проводить еженедельные встречи по OKR?

Коротко и по делу. Обсудите за 15–20 минут приоритеты, прогресс, стоп-факторы и дальнейший план действий.

Как считать прогресс по ключевым результатам в OKR?

Прогресс обычно измеряется по шкале от 0 до 1 (или от 0 до 100%). Если результат достигнут на 0,7 — это считается успехом. Если команда стабильно достигает 1,0 — значит, цели были слишком простыми.